El proceso de sucesión es uno de los momentos más cruciales que debe afrontar cualquier empresa. La manera de proceder de las empresas familiares es diferente al resto, ya que las decisiones de poder se toman en el seno de la familia, de ahí la importancia de un buen clima familiar. Una sucesión bien planificada aportará tranquilidad y evitará situaciones de tensión que pueden tener consecuencias irreversibles en el devenir de la empresa.
La empresa familiar en Baleares tiene una gran relevancia. Más del 90 por ciento de nuestro tejido empresarial se compone de empresas familiares, de las cuales el 82 por ciento son grandes empresas. Son una fuente de generación de riqueza y de puestos de trabajo importante.
La sucesión en este tipo de empresas parece que es una tarea fácil y metódica, pero en muchos casos no es así. Un estudio titulado Las empresas familiares españolas ante el reto de la sucesión: Diferentes perspectivas generacionales -basado en la encuesta de empresas familiares 2019, realizada por el proyecto STEP (Successful Transgenerational En-trepreneurship Practices )- revela que el nivel de identificación de los diferentes miembros de la familia con la empresa, influirá de manera notable en cualquier proceso de sucesión.
Otro aspecto a tener en cuenta a la hora de afrontar el relevo familiar es tener unas estructuras bien claras y definidas, tanto de gobierno, como de relación familia-empresa. Esther Vidal, presidenta de ABEF (Asociación Balear de la Empresa Familiar), nos comenta que “el relevo es un momento crucial en el futuro de cualquier empresa familiar, ya que puede marcar el devenir de la empresa”. En cuanto a la manera de llevarlo a cabo la mejor manera es hacerlo de una forma tranquila. “Pienso que el relevo de cualquier empresa familiar tiene que ser gradual, natural y planificado”.
En el caso español, como se desprende del estudio, predomina la sucesión lineal: la generación actual cede el liderazgo de la empresa a la generación inmediatamente posterior en el 45 por ciento de los casos. La sucesión discontinua ocupa el segundo lugar con el 32 por ciento, que se refiere a “la transferencia de liderazgo desde la generación actual hacia una tercera generación saltando inmediatamente la posterior”. En tercer lugar, con el 13 pr ciento, encontramos la sucesión intrageneracional, “aquella transferencia del liderazgo desde la generación actual hacia personas que pertenecen a la misma generación”. Finalmente, con el 10 pr ciento, encontramos la sucesión inversa: sucesión que pasa de la generación actual hacia otra anterior.
Cualquier relevo si se afronta de una forma clara y planificada puede ser válido, como afirma la presidenta de ABEF, “los roles son muy importantes en la empresa familiar. Las funciones tienen que estar bien definidas, para evitar confusiones y conflictos, para no mezclar las situaciones familiares con las laborales”. Sin embargo, en España el concepto de planificación no está tan asimilado como en otros países europeos, como señala el estudio solo el 37 por ciento de los líderes han planificado su sucesión, mientras que en Alemania esta cifra asciende el 60 por ciento, quedando por detrás de países como Hungría con el 45.
¿FALTA DE RELEVO GENERACIONAL?
La cuestión relativa a la falta de relevo generacional en las empresas familiares, es una problemática que tiene diferentes interpretaciones. Gori Jaume, presidente de la Asociación de Jóvenes Empresarios (AJE), afirma que “no es que haya una falta de relevo generacional sino un choque cultural entre las generaciones actuales y la generación venidera que tienen que coger las riendas”.
Este hecho entra dentro de la normalidad, ya que es muy difícil que miembros de dos o incluso tres generaciones distintas tengan el mismo punto de vista y las mismas habilidades directivas a la hora de dirigir una empresa. “El problema es solucionable pero tiene que haber interés entre las dos partes. La parte de gestión actual tiene que tener la capacidad de escuchar las propuestas de la generación venidera, y la nueva generación tiene que adaptarse a la cultura empresarial e implementar los cambios con moderación”. En este ámbito el factor tecnológico cobra una especial importancia, ya que avanza a tal velocidad que obliga a implementar cambios con muchísima rápidez y puede ser un factor desencadenante del llamado choque de culturas.
El aspecto formativo juega un papel importante a la hora de la incorporación de afrontar el relevo generacional, ya que las nuevas generaciones priorizan el aspecto formativo. “Las nuevas generaciones están más formadas, y por lo tanto, más preparadas, pero es necesario un trabajo conjunto entre las dos generaciones para solidificar el proyecto”. Otro aspecto significativo que ha supuesto un cambio es el retraso en la incorporación a la empresa familiar. Jaume apunta que “los tiempos han cambiado y las nuevas generaciones priorizan experiencias laborales previas a la incorporación a la empresa familiar”.
El sector que más está padeciendo una falta de relevo generacional, es el primario, al ser trabajos bastante pesados. En este sentido, Esther Vidal recalca que “en las empresas familiares del sector primario sí que hay una falta de relevo generacional, debido a la dureza y la poca gratitud del trabajo”. Muchos de los jóvenes optan por el sector servicios, que aunque tengan horarios duros en temporada alta, obtienen una remuneración bastante significativa en relación con el resto de sectores.
EL HANDICAP DE LAS PYMES
Si para las grandes empresas afrontar un relevo o sucesión en el liderazgo resulta un proceso, en algunas ocasiones, difícil de afrontar las Pymes, debido a su estructura, este proceso se ve acentuado. Jordi Mora, presidente de PIMEM, nos revela que “afrontar el proceso de sucesión en las pequeñas y medianas empresas es muy difícil ya que las fórmulas están pensadas para las grandes compañías. Cabe mencionar que el 99 por ciento del tejido empresarial de Baleares son pymes, y de este porcentaje más del 90 por ciento tienen entre 1 y 9 trabajadores.
Estas empresas carecen de “soluciones eficientes por parte de la administración”. Mora demanda una “mayor formación para las nuevas generaciones”, una solución a este problema sería “dar un impulso a la formación profesional para que los jóvenes estuvieran mejor preparados, ya que sectores como los oficios y los artesanos son los que más acusan estas empresas, se niegan a continuar con el negocio y, por lo tanto, hay mucha dificultad para encontrar personal que esté dispuesto a asumir el relevo.
La fiscalidad es una barrera que frena tanto el emprendimiento que supone continuar con la empresa familiar, ya que muchas veces el “proyecto no es viable” debido a las cargas impositivas que sufren en comparación con otros países europeos. “Falta poner en valor la figura del emprendedor y del empresario, ya que requiere mucho esfuerzo, sacrificio y constancia durante todos los días del año”, enfatiza Jordi Mora. Respecto a las soluciones para que se facilitara el proceso de relevo generacional, Mora recomienda “crear pequeñas estructuras de dirección, ya que será más fácil de afrontar el proceso de sucesión el día de mañana”.
