JAUME ORFILA. La congelación y la disminución de las partidas económicas destinadas a la asistencia sanitaria obligan a la redefinición de las estrategias de atención y a la reingeniería de los procesos. Ya hemos entrado en el mes de febrero y siguen sin visualizarse la definición de los objetivos a cumplir en el 2013. Seríamos injustos en no reconocer la actitud de diálogo y conciliación que se están imprimiendo en las actuaciones de los órganos de gestión del servicio de salud y de las propias autoridades sanitarias. Seríamos injustos si no tuviéramos en cuenta las tímidas pero significativas actuaciones destinadas a salir del oscurantismo haciendo públicas unas desastrosas listas de espera. Tampoco seríamos ecuánimes si no incidiéramos en la relajación en la toma de decisiones para la definición de objetivos estratégicos y en su implantación, más allá de los recortes. Las políticas de racionamiento han llevado las esperas hasta unos límites nunca conocidos y a la desafección generalizada hacia los gestores.
Se han aprobado los recursos económicos destinados a la salud de los ciudadanos pero ignoramos las prioridades y los criterios de redefinición asignativa. No se ha hecho pública, en el remoto caso que se haya editado, la memoria de actividad correspondiente al servicio de salud del año 2011. Los datos correspondientes al año 2012 se conocen en cuenta gotas y los indicadores de eficiencia relacionados con el propio ejercicio, ausentes. A partir de aquí, cualquier intento de comparación con actividades previas pueden considerarse una falacia. ¿Conocen ustedes los porcentajes de vacunación antigripal en la población mayor de 65 años, o la vacunación frente al virus del papiloma humano en la cohorte de niñas de 11 a 14 años?. ¿Tienen conocimiento de la cobertura real de la campaña de prevención del cáncer de mama?.
La crisis económica puede explicar una parte de las restricciones pero se está convirtiendo en el mantra que se utiliza para explicar todas las actuaciones deficitarias y justificar los resultados no deseados. La planificación brilla por su ausencia. No es gratuito el desmantelamiento funcional de las estructuras de organización y ordenación. Solo el desconocimiento, la improvisación o la imprevisión pueden obviar la importancia de las competencias estratégicas de planificación, la potencia directiva de los elementos de financiación y la transcendencia de la coordinación en los órganos de provisión.
Continuamos hablando de estancias hospitalarias o del número de urgencias como indicadores de buen gobierno cuando indicadores clave de eficiencia y de calidad, como las estancias evitables, las reducciones de los tiempos de estancias preoperatorias, los porcentajes de ambulatorización o de nuevas acciones, siguen ajenas a las prioridades de los directivos. ¿Continuarán demonizados los conciertos privados coste-efectivos y la autoconcertación en centros propios considerados en todas las comunidades como instrumentos de máxima efectividad? ¿Se evaluará la repercusión de una potencial ampliación del mutualismo administrativo?
Antes de amortizar la legislatura, es de esperar que se implanten nuevos programas asistenciales, como el programa de trasplante hepático y se apruebe el plan de salud y la cartera de servicios; son objetivos primarios para la salud de la población y contribuyen a la sostenibilidad del sistema. Un directivo vulgar es capaz de gestionar el racionamiento. Sólo un gestor válido está capacitado para impulsar la racionalización y la mejora en la gestión. La diferencia no es baladí. Mejorar la asistencia no es gastar más, se fundamenta en invertir mejor.
