Al frente de Meliá Hotels International, Gabriel Escarrer vive con preocupación la difícil situación que la pandemia ha provocado en la economía, en general, y en el turismo, en particular. En esta entrevista con mallorcadiairo.com, Escarrer reflexiona sobre los efectos del coronavirus y, también como presidente de Exceltur, apunta fórmulas para recuperar el turismo perdido en un plazo razonable de tiempo. Considera la situación como una oportunidad para asentarse y crecer con fórmulas como las franquicias -que Meliá piensa potenciar-, a la vez que avanza un periodo de concentración empresarial en el sector y reclama que se acelere la administración de vacunas.
¿Es momento para crecer?
Por supuesto. Durante 2020, y los meses difíciles que aún restan de 2021, las compañías turísticas habremos sufrido una fuerte pérdida de valor y puesto a prueba nuestra fortaleza y nuestra resiliencia, pero, como ya anunciamos el pasado mes de junio a nuestros accionistas, en Meliá Hotels International hemos hecho algo más: prepararnos para ser mejores, más digitales y eficientes, y por supuesto, hemos incorporado la seguridad sanitaria como atributo esencial en la experiencia del viajero. Todo ello debe permitirnos resurgir más grandes y fuertes en el escenario post-Covid, que será aún más duro y competitivo.
¿Cuál es la actual estrategia de Meliá en este aspecto?
En línea con nuestra estrategia “gestora” y de priorizar un crecimiento “asset-light”, en Meliá llevamos muchos años trabajando en nuestra transformación digital, y apostando por unas marcas hoteleras poderosas y reconocidas; gracias a ello, hoy contamos con un alto reconocimiento de marca, una fortaleza comercial (con unos potentes canales propios como Melia.com y MeliaPro), una importante flexibilidad, y una base de más de 14 millones de clientes fidelizados, que han sido claves para optimizar nuestro desempeño durante esta crisis, y que nos convierten también en un partner potencial muy atractivo para muchas propiedades, inversores, y cadenas hoteleras medianas y pequeñas que, al carecer de estos recursos, no podrán competir en el nuevo escenario.
"Priorizaremos los contratos de gestión, ya sea con propiedades individuales o cadenas familiares -con las que compartimos valores y visión del negocio-, que quieran cedernos la gestión, y las franquicias"
¿Fórmulas concretas?
En cuanto a las fórmulas o vehículos de crecimiento, no descartamos ninguno, priorizando tal vez los contratos de gestión, ya sea con propiedades individuales o cadenas familiares (con las que compartimos valores y visión del negocio), que quieran cedernos la gestión, y las franquicias donde aportaríamos el valor de nuestras marcas, sistemas de reservas y programa de fidelización de clientes así como otros servicios a la carta, o bien acuerdos de mayor calado que implicarían también la transmisión de la propiedad y/o del negocio, que normalmente abordaríamos junto a socios inversores.
Tenemos claro que buscamos un crecimiento selectivo y cualitativo, que aporte valor y rentabilidad a nuestras marcas a largo plazo, y a nuestros potenciales nuevos socios y no un crecimiento meramente cuantitativo o especulativo. Además, como líderes en el segmento vacacional, apostamos por un crecimiento más focalizado en hoteles vacacionales y de ocio urbano que en hoteles de negocios, un segmento este último que tardará más tiempo en recuperarse. Basado en esta estrategia nuestro foco de crecimiento geográfico está en los principales destinos vacacionales a nivel global como principalmente Países del Sur de Europa (España, Portugal, Italia, Grecia), Balcanes, Mar índico, Sudeste asiático y Caribe.
¿Hay operaciones definidas ya en marcha?
Como empresa cotizada, debemos observar la máxima prudencia, de modo que, aunque hubiera operaciones en preparación, no podría comentarselas.
"El turismo no se reactivará si los países y la OMS no actúan de manera transparente y coordinada, también con el sector privado"
Los socios son importantes en estos planes.
Hace ya muchos años que optamos por una estrategia “asset-light”, focalizándonos en formulas como los acuerdos de gestión o franquicia, de manera que podemos aportar todo el valor y reputación de nuestras marcas, nuestro know-how y nuestros sistemas como gestores, comercializadores, etc, en los que somos excelentes. Al mismo tiempo, con ello reducimos nuestro apalancamiento financiero y nuestra exposición al “ladrillo” o al ciclo inmobiliario, que no es nuestro “core-business” y podemos afrontar un crecimiento más ágil y estratégico.
Es claro que en este modelo de crecimiento, los partners financieros son esenciales, ya sea formando “joint-ventures” con ellos o actuando como operadores, y por ello, Meliá cuenta con una variedad de socios inversores de distintos perfiles (family-offices, fondos, socimi’s, bancos, aseguradoras, etc) con los que mantenemos unas relaciones sumamente satisfactorias y duraderas.
En esta entrevista se ha referído varias veces al sistema de franquicias. ¿Hay en marcha proyectos concretos?
Hasta el momento, Meliá ha trabajado con franquicias, (que actualmente representan alrededor del 12 por ciento de su portafolio) pero tenemos previsto acelerar el desarrollo de este modelo, incorporando tanto establecimientos operados por terceros bajo las marcas del Grupo, como hoteles independientes que buscan mantener su esencia operativa y singularidad pero que comparten estándares de calidad, servicio y ubicación, que se agruparán bajo el “sello” creado por Meliá “Affiliated by Meliá”. De nuevo, lamento no poder hablarle de proyectos concretos, en este momento.
"El mercado de valores te impone unas obligaciones de información, transparencia y rigor muy superiores, pero después de 25 años, estamos acostumbrados y lo vemos como un incentivo para ser mejores"
¿Qué ventajas reporta esta fórmula para ambas partes, franquiciado y franquiciador?
El modelo planteado tanto para terceros franquiciados bajo nuestras marcas “core” como para hoteles bajo nuestro sello “Affiliated by Meliá”, aporta claras sinergias con nuestros sistemas de ventas y distribución, fidelidad, gestión, etc. y es un claro “win-win” para hoteles independientes y pequeñas/medianas cadenas, ya que nuestras marcas y nuestros sistema fuertemente digitalizado se presentan como una solución para cubrir sus carencias y mantenerse competitivos en un mundo tan cambiante y competitivo como el actual, y para nosotros, nos permite crecer y ganar masa crítica -alineada con nuestras marcas- y economías de escala.
¿Se vive la crisis de forma diferente al frente de una compañía que cotiza en bolsa, expuesta a una valoración diaria?
Evidentemente, el hecho de cotizar en bolsa nos obliga a responder ante nuestros accionistas, además de ante nuestros empleados, clientes, y otros grupos de interés. El mercado de valores te impone unas obligaciones de información, transparencia, y rigor, muy superiores, pero después de 25 años, estamos acostumbrados y lo vemos como un incentivo para ser mejores y más responsables en nuestra gestión, y como un factor que sin duda alguna ha impulsado nuestra reputación ( Meliá figura en el ranking del Wall Street Journal, como la empresa turística gestionada de manera más responsable del mundo).
"Tras el endurecimiento del mercado post-Covid y el fuerte incremento de la competitividad, se vislumbra que algunas empresas no podrían competir por si solas y que por tanto una mayor concentración podría ser la solución más idónea"
En la situación actual, ¿es inevitable un proceso de concentración hotelera en España?
Como anticipé en el mes de junio, la salida de una crisis de estas dimensiones pasará por una serie de transformaciones, y como ya ocurrió después de la crisis financiera de 2008, una de ellas será probablemente un proceso de mayor concentración del mercado.
La contracción de la demanda debido a la crisis económica provocada por la Covid, junto a las dificultades de muchas empresas del sector durante estos meses, impondrán a las compañías la necesidad de ganar dimensión y eficiencia.
Por otra parte, antes de la Covid el sector turístico español y de otros Países de la cuenca mediterránea ya se enfrentaba a diversos retos de modernización y competitividad, con una parte de empresas poco digitalizadas, con sistemas de distribución poco segmentados tanto por canal como por tipología de clientes, carentes de marcas fuertes y reconocidas , y que por tanto tras el endurecimiento del mercado post-Covid y el fuerte incremento de la competitividad, se vislumbra claramente que algunas de estas empresas no podrían competir por si solas y que por tanto un mayor volumen y concentración podría ser la solución más idónea.
Con la crisis sanitaria, el turismo en España ha vuelto a niveles de hace 25 años. ¿Cuándo repuntaremos?
En una crisis de este tipo, la clave es la superación de la pandemia, y por lo tanto, la fecha y el ritmo de la recuperación los marcará el proceso y la efectividad de la vacunación a nivel global. Atendiendo a esta consideración, todos los pronósticos apuntan a que la actividad no se reactivará de manera significativa hasta el tercer trimestre de 2021, cuando, manteniendo las medidas de seguridad (que el sector turístico ha incorporado con maestría), el nivel de inmunidad alcanzado permita recuperar la confianza para viajar, así como retirar las restricciones. De este modo, creo que, incluso con la crisis económica que arrastraremos, podremos tener un verano de cierta normalidad en el turismo, tanto nacional como internacional.
Si se refiere a una remontada a niveles previos al Covid ( 2019 fue un año récord de turistas y de gasto turístico) es probable que ésta no se alcance hasta bien entrado 2023 o 2024. Personalmente, espero que con responsabilidad y con la convicción de que se trata de una industria estratégica para la riqueza y la cohesión social, los países y organizaciones internacionales hagan un esfuerzo de coordinación, transparencia, agilidad y eficiencia, para anticipar al máximo la eliminación de restricciones indiscriminadas como prohibiciones y cuarentenas para viajar, garantizando al mismo tiempo la seguridad sanitaria en origen y destino. Creo que este esfuerzo debería ser efectivo en la Semana Santa de 2021, de forma que los destinos y toda la industria puedan comenzar a detener la actual sangría económica y la destrucción de empleos.
"En una crisis de este tipo, la clave es la superación de la pandemia y, por lo tanto, el ritmo de recuperación lo marcará la efectividad de la vacunación a nivel global"
¿Qué hará falta para recuperar el nivel líder de hace un año?
La recuperación total del sector turístico a niveles récord similares a 2019, como dije, no será inmediata, y posiblemente no se alcance en unos años, pero en todo caso, requerirá de varios factores, además de la vacunación, como las ayudas (tanto nacionales como internacionales) y de un nuevo escenario de colaboración público-privada, nacional e internacional. En cuanto a las ayudas, el nivel de deterioro de una gran parte del tejido productivo y del empleo, y el hecho de que la crisis ha agudizado problemas y carencias preexistentes en una gran parte de empresas y destinos, hacen imperativo que desde las instituciones se apueste firmemente por el sector en la asignación de mecanismos como los fondos del plan Next Generation Europe, y por el Plan de Rescate y Transformación que desde entidades como Exceltur hemos planteado, incluyendo, junto al mantenimiento de los ERTE’s que sigan evitando la destrucción de empleo, ayudas fiscales y ayudas directas a las empresas, ( inexistentes hasta el momento) que vengan a sumarse a los fondos europeos para proyectos de digitalización, sostenibilidad y competitividad.
Por último, como decía, la Covid nos ha hecho tomar conciencia de la importancia de la colaboración público-privada y a todos los niveles, de manera que el turismo no se reactivará si los países y la OMS no actúan de manera transparente y coordinada, también con el sector privado ( transporte y turismo, fundamentalmente) para garantizar una movilidad segura, y con ella, el desarrollo equilibrado y sostenible a nivel internacional que solo puede proporcionar el turismo.